Директор по маркетингу для инжиниринговой компании: почему не находится, не устраивает или не окупается

Это не три разные проблемы и не следствие невезения с кандидатами. Срок работы директора по маркетингу в России за несколько лет сократился с 19 до 10 месяцев.

Эту динамику на сессии ПМЭФ привёл вице-президент по стратегии Media Instinct Group Александр Сироватский. А в промышленности и производстве удовлетворённость эффективностью маркетинга за 2024 год упала с 71% до 68%, причём в крупном бизнесе это падение было особенно резким, с 79% до 66%, по данным совместного исследования бюро «Dинамика», Московской торгово-промышленной палаты и агентства FAVES Communications, опросивших 148 производственных предприятий.

Это системная картина: дело не в дефиците кандидатов и не в том, что собственник ищет плохо. Дело в том, что роль директора по маркетингу почти никогда не прописана до найма: ни оргструктура, ни бюджетные правила, ни договорённости с продажами, ни метрики. Разбираем каждую из трёх болей и то, что стоит закрыть заранее, чтобы не наступать на одни и те же грабли.

Боль первая: «Не можем найти подходящего кандидата»

Ищем не того человека.

Прежде чем разбираться, почему кандидаты не подходят, стоит спросить: а какой тип директора по маркетингу вообще нужен? Ответ не очевиден. Исследователи Кимберли Уитлер и Морган Нил опросили более 300 рекрутеров, руководителей и директоров по маркетингу и выделили три типа CMO. Стратеги (около 31% выборки) определяют позиционирование и участвуют в продуктовых решениях. Продажники (46%, самый распространённый тип) отвечают за тактические инструменты извлечения прибыли из клиентской базы. Важная деталь: авторы прямо называют это типичным сценарием для «тяжёлого машиностроения» и B2B-сервисов, где стратегию определяют не маркетинговые, а инженерные и производственные решения. Универсалы (23%) совмещают обе функции: отвечают и за стратегию, и за тактическое исполнение.

Проблема в том, что вакансию часто пишут под универсала, ждут стратега, а по факту нанимают продажника, и никто не сверяет эти три картинки друг с другом. В исследовании только 22% описаний вакансий CMO включали чёткие критерии эффективности: ожидания в вакансии, как правило, есть, но они редко измеримы — «поддерживать стратегию роста» ничего не говорит о том, как эту задачу оценивать.

Ошибка «универсального солдата»

Практикующий руководитель маркетинга, ведущий блог на Sostav.ru, называет это ошибкой №1 в найме 2026 года: бизнес хочет, чтобы один человек строил стратегию, управлял командой, сам разбирался в рекламе, SMM, контенте, PR и аналитике, и при этом стоил как миддл-маркетолог. Директор по маркетингу, как правило, действительно разбирается во всех этих направлениях: это часть профессии. Вопрос не в этом, а в том, что от него ждут ежедневного ручного исполнения по каждому направлению одновременно, да ещё оценивают эту работу по ставке миддл-маркетолога.

Хорошая аналогия здесь — T-shaped-модель компетенций: глубокая экспертиза в одном направлении и базовое понимание ещё четырёх-пяти смежных. Именно такой профиль даёт гибкость и устойчивость к изменениям, а попытка делать всё одинаково глубоко только распыляет. Для директора по маркетингу это значит не требовать, чтобы он лично настраивал рекламные кабинеты и вёл соцсети, а требовать, чтобы он детально понимал, как устроены эти процессы, и умел ставить точки контроля там, где сам не работает руками.

Боль вторая: «Нашли, но результат не тот, что обещали»

Дело не в кандидате, а в конструкции роли

Глобальная статистика подтверждает: директоров по маркетингу увольняют чаще других топ-менеджеров. По данным Korn Ferry, они занимают должность в среднем 4,1 года, тогда как генеральный директор держится в среднем 8 лет, финансовый директор — 5,1 года, а HR-директор — 5 лет. По собственным данным Уитлер и Нил, 57% CMO работают на позиции не больше трёх лет, а исследование Fournaise Marketing Group зафиксировало, что 80% глав компаний относятся к директору по маркетингу с недоверием или разочарованием, против 10% в отношении финансовых и IT-директоров. При этом 74% самих CMO считают, что ограничены в возможности влиять на дела компании.

Авторы исследования делают вывод, который стоит держать перед глазами на каждом этапе найма: главная причина текучести не в ошибке с кандидатом, а в том, что сама должность продумана недостаточно. Когда обязанности, ожидания и критерии эффективности не соотносятся друг с другом, на этой позиции не преуспеет никто.

Оргструктура, которая душит функцию на старте

Такое рассогласование часто начинается с подчинения. В средних компаниях директор по маркетингу часто подчиняется коммерческому директору, особенно если маркетинговая функция воспринимается как обслуживающая по отношению к продажам. Тогда приоритеты продаж (здесь и сейчас закрыть сделку, снять возражение, дать скидку) автоматически становятся приоритетами маркетинга, а стратегическая часть работы (позиционирование, работа с рынком вдолгую, продуктовый маркетинг) остаётся без времени и ресурса. Бывает и обратная ситуация, когда директору по маркетингу удаётся выстроить процесс продаж внутри своей же структуры, если так проще решить задачи бизнеса. Единого правильного варианта нет, важно решить этот вопрос осознанно, а не по инерции штатного расписания.

Практическое следствие для собственника: подчинение маркетинга коммерческому директору не сводится к нейтральной административной детали. Это решение, которое заранее определяет, какой из трёх типов CMO (стратег, продажник, универсал) реально получится нанять, сколько бы ни было написано в вакансии.

Когда кандидат хорош на бумаге, но не в вашей структуре

Практика подбора 2026 года даёт два показательных случая. В первом компания выбрала кандидата по сильному портфелю личных кейсов, но не проверила, умеет ли он строить процессы и управлять командой. Результат предсказуем: через полгода команда демотивирована, текучка 40%, процессы не описаны, а собственник снова управляет маркетингом лично. Портфель кейсов показывает результат, а не то, как человек его добился и какой ценой. Именно это на собеседовании и по резюме почти не проверяется. Во втором случае CMO красиво презентовал, запускал имиджевые кампании, но CAC рос, а выручка нет, потому что маркетинг жил отдельной жизнью от коммерческих показателей. Оба случая говорят не про недостаток дипломов, а про то, что управленческие навыки и связь с бизнес-результатом проверялись поверхностно или не проверялись вовсе.

Боль третья: «Бюджет тратим, а отдачи не видно»

Что на самом деле происходит с деньгами

Прежде чем разбираться, почему бюджет не даёт отдачи, полезно понимать контекст цифр. По данным исследования бюро «Dинамика», МТПП и FAVES Communications, промышленные предприятия России в 2024 году тратили на маркетинг в среднем 11% от оборота, но разброс по размеру бизнеса велик: малые компании (выручка до 800 млн ₽ в год) — 15% (это уже снижение с 20% годом ранее), средние (800 млн – 2 млрд ₽) — 12%, крупные (более 2 млрд ₽) — только 6%. При этом именно крупный бизнес показал самое резкое падение удовлетворённости результатами маркетинга, с 79% до 66% за год. Среди барьеров роста, которые называли руководители предприятий, сложность поиска клиентов (37%) обогнала даже кадровый голод (34%), а на неэффективность используемых каналов пожаловались 26% опрошенных.

Это не значит, что достаточно просто увеличить бюджет. Часто проблема не в размере бюджета, а в том, что внутри него нет структуры, которая позволяет отличить работающее от неработающего и вложиться в проверку новых гипотез, не рискуя текущим потоком лидов.

Почему директору невыгодно экспериментировать, если вы сами не сделали это выгодным

Практика рынка — закладывать в бюджет отдельную линию на эксперименты: около 20% сверх плана по лидогенерации или резерв 10–20% на проверку гипотез и масштабирование удачных каналов. Смысл не в конкретном проценте, а в том, что эта часть бюджета не завязана на показатели лидогенерации: если гипотеза не сработала, это не проваленный план по лидам, а нормальный результат эксперимента.

Похожий принцип уже стандарт для тестирования рекламы: в Яндекс Директе экспериментам выделен отдельный инструмент с чёткими правилами, минимум две недели на тест и заранее оговорённый объём данных. Для инжиниринговой компании смысл тот же: эксперимент подчиняется понятным правилам, а не остаётся разовым исключением, которое каждый раз приходится выбивать у собственника.

Конфликт с продажами, который дороже, чем кажется
Даже при правильно устроенном бюджете отдача не будет видна, если между маркетингом и продажами нет SLA — формального соглашения об уровне сервиса, которое фиксирует, что каждая сторона должна другой и в какие сроки. Без него маркетинг считает работу сделанной, когда лид получен, а продажи считают её ещё не начатой, потому что лид не подходит по бюджету или готовности. Рабочий SLA фиксирует портрет квалифицированного лида: не просто оставленный телефон, а соответствие критериям по обороту компании, региону или должности контакта, а также сроки обработки и объём, за который отвечает каждая сторона. Важная деталь, о которой часто забывают: SLA должен быть привязан к общей метрике, например к выручке с маркетинговых лидов или к числу квалифицированных сделок, а не к локальным KPI каждого отдела по отдельности, иначе маркетинг продолжает гнаться за объёмом лидов, а продажи за закрытием любой ценой, и стороны тянут в разные стороны. Это прямо отвечает на боль, о которой пишет собственник: задачи для маркетинга не должны быть факультативными для продаж, и наоборот. Без письменного SLA, встроенного в квартальные и месячные планы обеих команд, это остаётся благим пожеланием.
Метрики, которые считают неправильно, и поэтому не верят маркетингу
Ощущение «платим, а отдачи нет» часто вызвано не самими цифрами, а способом их считать. Модель атрибуции last click отдаёт всю заслугу последнему касанию перед покупкой. В длинном B2B-цикле это искажает картину: охватные и имиджевые каналы, которые прогревали клиента неделями раньше, обнуляются, а прямые заходы и брендовый поиск получают незаслуженный вес. Для сделок с несколькими касаниями лучше подходят линейная или позиционная модели.
Похожая проблема есть в расчёте юнит-экономики. Если клиент, привлечённый в феврале, платит в апреле, а расходы февраля делят на клиентов, оплативших только в апреле, оба месяца показывают неверную картину. Правильный способ — считать по когортам с поправкой на длину цикла сделки: например, при среднем цикле 45 дней сравнивать расходы месяца с оплатами, которые пришли через полтора месяца, а не в том же месяце. Ориентир для соотношения LTV к CAC — 3:1 и выше, хотя слишком высокое соотношение (10:1 и больше) иногда значит, что компания недоинвестирует в рост. В промышленном B2B ситуация сложнее и без этого: решение принимает группа из 5–10 человек, а цикл сделки растягивается от полугода до трёх лет. Вопрос атрибуции здесь управленческий, а не технический.

Что делать: пять договорённостей до найма
Три боли имеют одну и ту же причину: отсутствие прописанной рамки роли. А значит, и решение общее. Прежде чем открывать вакансию или пересматривать работу действующего директора по маркетингу, имеет смысл письменно закрыть пять вопросов:

1. Тип роли. Стратег, продажник или универсал нужен именно сейчас, исходя из фазы бизнеса и того, откуда реально идёт спрос на продукт, и совпадает ли этот ответ с текстом вакансии.
2. Оргструктура. Кому подчиняется директор по маркетингу и не противоречит ли это подчинение задачам, ради которых открывается позиция.
3. Бюджетный сплит. Есть ли отдельная, защищённая от текущих показателей лидогенерации часть бюджета на эксперименты, с понятным сроком и критерием оценки.
4. SLA с продажами. Прописан ли портрет квалифицированного лида, сроки обработки и общая метрика, которая связывает премии обеих команд, а не только локальные KPI.
5. Правила атрибуции. Какая модель атрибуции и какой горизонт когортного расчёта приняты для оценки вклада маркетинга, до того как по итогам квартала возникнет спор о цифрах.

Универсальной формулы, которая подойдёт любой инжиниринговой компании, не существует. Ответы на эти пять пунктов зависят от стадии бизнеса, структуры сделки и того, кто сейчас реально управляет коммерческим блоком. Но сам факт, что на эти вопросы даны письменные ответы до найма, а не выясняются постфактум через полгода взаимных претензий, и есть та рамка, без которой хороший кандидат на бумаге снова не сработается с компанией на практике.

Машукова Екатерина

Средний срок работы директора по маркетингу в компании сократился до 10 месяцев // Коммерсантъ, 20.06.2025. kommersant.ru/doc/7830915

Уитлер К., Нил М. Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать // Harvard Business Review Россия / Большие Идеи. big-i.ru/komanda/upravlenie-lyudmi/a23001

Директор по маркетингу в 2026 году: какие навыки реально нужны, описание должности для бизнеса // Sostav.ru. sostav.ru/blogs/280961/76630

Больше половины компаний намерены увеличить инвестиции в маркетинг в ближайшие два года // Sostav.ru, по данным исследования бюро «Dинамика», МТПП и FAVES Communications. sostav.ru/publication/...

Кому подчиняется директор по маркетингу? // Блог «Обучение Просто». obuchenieprosto.ru/blog/komu-podchinyaetsya-direktor-po-marketingu

SLA между маркетингом и продажами: как превратить конфликты в общую прибыль // Yudena. yudena.agency/knowledge/sla-mezhdu-marketingom-i-prodazhami-kak-prevratit-konflikty-v-obschuyu-pribyl

SLA маркетинга и продаж: как договориться о лидах // Lead The Way. leadtheway-marketing.com/ru/blog/sla-marketing-prodazhi

Маркетинг и продажи в бизнесе: как подружить два отдела и перестать терять лиды. 101-app.com/blog/marketing-sales-kak-podruzhit-otdely

Атрибуция в 2026: почему last click обманывает ваш маркетинг // Sostav.ru. sostav.ru/blogs/285959/98794

Юнит-экономика B2B SaaS с длинным циклом: как считать CAC, когда сделка тянется месяцами // Habr. habr.com/ru/articles/1045170

Маркетинговый бюджет: что это и как рассчитать // Совкомбанк Журнал. journal.sovcombank.ru/biznesu/kak-rasschitat-marketingovii-byudzhet-formuli-i-sposobi

Как рассчитать бюджет маркетинга: пошаговый план // Sales Generator. sales-generator.ru/blog/kak-rasschitat-byudzhet-marketinga

Промышленный B2B-маркетинг: краткий гид для бизнеса // Day Digital. daydigital.ru/articles/day-digital/promyshlennyy-b2b-marketing-kratkiy-gid-dlya-biznesa

Протестировать всё: новый подход к А/B-экспериментам в Директе // Новости Яндекс Рекламы. yandex.ru/adv/news/protestirovat-vse-novyy-podkhod-k-a-b-eksperimentam-v-direkte

T-shaped специалист: гайд по матрице компетенций // Konsol.pro. konsol.pro/blog/matritsa-kompetentsii-t-shaped-spetsialis